人事評価業務における脱Excel~第4回「人事評価からタレントマネジメントへ」

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第1回「Excelによる人事評価管理の課題」では、Excelによる人事評価管理の課題を、人事担当者、マネージャ、一般社員それぞれの立場から解説しました。

第2回「人事評価システムに求められる機能」では、これらの課題を解決するために必要となる人事評価システムの機能について解説した上で、最新の人事評価システムとしてのタレントマネジメントシステムを紹介しました。

第3回「タレントマネジメントシステム導入による脱Excel事例」では、タレントマネジメントシステムの導入により、Excelによる人事評価管理の課題を解決した事例について解説しました。
最終回の今回は、人事評価プロセスの改善以外のタレントマネジメントシステムの導入効果について解説します。

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人事評価の目的とタレントマネジメントの目的の違い

人事評価を行う最終的な目的は給与や賞与の金額を決定することにあります。給与や賞与の金額は、社員の個人的な生活に関わる問題ですから、企業内の業務の中でも極めて関心が高く、人事部門は、人事評価における公平性や客観性を保つために大変な苦労をしています。

しかし、人事評価でいう公平性や客観性はあくまでも相対評価の枠組みの中に限定されます。なぜなら、社員に支払う給与や賞与の金額には、原資と呼ばれる総額が必ず設定されているからです。

つまり、人事評価とは、「Aさんがこれだけの成果を上げたから給与がいくらになります」ではなく、「AさんはBさんよりもより大きな成果を上げたから」、「Aさんのあげた成果は、Aさんの所属する部門の中で何番目に位置するから」という理由付けで給与や賞与を決定するプロセスということになります。

例えば、2つの部門に100人ずつ社員が所属しており、最高評価が上位5%だとすると、原則として最高評価を得る社員は、各部門から5人ずつになります。

片方の部門がもう一方の部門よりもより大きな成果を上げているとしても、片方の部門で10人が最高評価を受け、もう一方の部門では最高評価がだれもいないということはありません。

このような矛盾を解決するために、仮に全社員を1つのグループとして最高評価を選考するとしても、前年度より成果が上がったからといって、今年度は最高評価が上位10%まで拡大されるということもありません。つまり、人事評価は、原資の配分という本質的な目的がある以上、相対評価という大原則の枠組みの中でしか、公平性、客観性を保つことはできないのです。

つまり、相対的な評価基準を使用した人事評価は給与や賞与の金額を決定するためには必要ではあるが、個々の社員のタレント(スキル)の把握と向上をゴールとした評価基準にはなり得ないということです。

タレントマネジメントに必要なのは絶対評価と客観的な基準

この問題を解決するためには、給与や賞与の金額を決定するための相対的な評価基準を使用した人事評価とは別に、絶対的な評価基準を使用したタレントマネジメントを行う必要があります。

「AさんはBさんよりもスキルが高い」という事実は、タレントマネジメントの結果として判定が可能になる情報の一つではありますが、その前に、「Aさんのスキルは、XXXという客観的な基準を満たしている」という判定を行うのがタレントマネジメントの最初のゴールになります。

しかし、絶対評価を行うには、ある客観的な基準を事前に設定しておく必要があります。

これが曖昧で、時間の経過とともに変更されるようなことがあると、評価の公平性が失われることになります。つまり、タレントマネジメントを行うためには、最初に、絶対評価を行うために必要な客観的な基準を設定する必要があるということです。

人事評価は、事前の厳密な基準設定がなくても実施可能ですが、タレントマネジメントはそうではありません。

従って、タレントマネジメント業務を支援する「タレントマネジメントシステム」には、必ずこの基準設定機能があります。クラウド型タレントマネジメントシステムESIの場合、最初の基本的な判定基準としてスキル定義を行うようになっています。

クラウド型タレントマネジメントシステムESIの場合、社員のスキル定義はタスクとスキルから構成されます。ここで、タスクは特定業務を遂行するために必要な能力要素を指します。ESIの場合、タスクとスキルは別々の体系として管理されますが、タスクとスキルを関連付けることで、双方から参照できるようになっています。

また、客観的で公正な評価を可能にするために、ESIの場合、各スキルについて習熟度レベルと呼ばれる点数を定義することができるようになっています。

タスクとスキル双方の定義と関連付けが完了したら、自己評価や上司による評価が可能になります。評価はスキル単位で行われますが、タスクと関連付けられているため、特定のタスクに必要なスキルが現時点でどういう評価になっているかが一目でわかるようになります。

以下の図は、ESIで営業職の「顧客アプローチ」タスクに関連付けられたスキルの自己評価を行う画面の例です。この例では、個々のスキルの習熟度をR0からR5の6段階で回答するように設定されています。

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せっかくタレントマネジメントシステムを導入するのであれば、人事評価プロセスにおける脱Excelで満足するのではなく、個々の社員のタレント(スキル)の把握と向上を目指した絶対的な評価基準に基づくタレントマネジメントに挑戦してみてはいかがでしょうか。

連載記事

第1回「Excelによる人事評価管理の課題

第2回「人事評価システムに求められる機能

第3回「タレントマネジメントシステム導入による脱Excel事例

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